Las causas que subyacen al creciente interés en el diseño son claras. A medida que el centro de la actividad económica en el mundo en desarrollo cambia inexorablemente de la fabricación industrial a la creación de conocimiento y la prestación de servicios, la innovación a través del diseño se ha convertido en una estrategia de supervivencia. Además, no se limita a la introducción de nuevos productos físicos, sino que incluye nuevos tipos de procesos, servicios, interacciones, formas de entretenimiento y formas de comunicación y colaboración. Estos son exactamente los tipos de tareas centradas en las personas en las que los diseñadores trabajan todos los días. La evolución natural del diseño hacia el pensamiento de diseño (design thinking) se refleja en el creciente reconocimiento por parte de los líderes empresariales de hoy en día de que el diseño se ha vuelto demasiado importante para dejarlo tan solo en manos de los diseñadores.
A lo que vamos. Hay unas reglas básicas para este enfoque, el problema es que son tan simples de establecer como difíciles de aplicar:
Equipo
Nunca perderemos de vista el valor añadido ofrecido por el diseñador (no en vano nosotros somos diseñadores), aunque ahora es común ver diseñadores trabajando con psicólogos y etnógrafos, ingenieros y científicos, expertos en marketing y negocios, escritores y pintores. Todas estas disciplinas, y muchas más, han contribuido durante mucho tiempo al desarrollo de nuevos productos y servicios, pero es hoy cuando los estamos reuniendo a todos dentro del mismo equipo, trabajando en el mismo entorno y utilizando los mismos métodos.
Hay un dicho popular que dice que “todos somos más inteligentes que cualquiera de nosotros”, y esta es la clave para potenciar el poder creativo de cualquier organización. Le pedimos a las personas que conforman el equipo que no solo ofrezcan sus consejos expertos sobre comportamiento humano, desarrollo de software, comunicación y gestión, o arte y literatura, sino que también participen activamente en cada uno de los espacios de innovación (inspiración, ideación e implementación) del proceso de diseño del producto o servicio. No obstante, la dotación de personal para un proyecto con personas de diversos orígenes y una multiplicidad de disciplinas requiere paciencia y esfuerzo, haciendo necesarios que identifiquemos individuos que confían lo suficiente en su experiencia como para estar dispuestos a ir más allá de esta.
Entorno
Para ser creativo no hace falta ser un loco, excéntrico y vivir en el norte de California. Lo que sí que es un requisito previo es dispones de un entorno (social, pero también espacial) en el que las personas saben que pueden experimentar, tomar riesgos y explorar todo el rango de sus facultades. No sirve de nada identificar a las personas más brillantes, reunirlas en equipos multidisciplinares y relacionarlas con otros equipos si se ven obligados a trabajar en un entorno que condena sus esfuerzos o sus fallos desde el principio. Una cultura que cree que es mejor pedir perdón que pedir permiso, que premia a las personas por el éxito pero les da permiso para fallar, elimina uno de los principales obstáculos para la formación de nuevas ideas.
Los espacios físicos y psicológicos de una organización trabajan en conjunto para definir la efectividad de las personas dentro de ellos. De hecho, la fragmentación de los empleados y los equipos a menudo es solo un reflejo de la fragmentación de la organización misma. Si todos los elementos trabajaran juntos y en armonía, los engranajes de la innovación girarán sin problemas. Aunque ya sabemos que no es tan fácil enfrentarse a diario a los desafíos del mundo real. Las unidades de negocio individuales están enfocadas a resolver sus preocupaciones inmediatas, y puede ser difícil persuadirlas para que participen en iniciativas de innovación para toda la organización. Todos sabemos lo difícil que puede ser mantener la fe en un entorno de innovación cuando los obstáculos a corto plazo parecen ser más exigentes que los objetivos a largo plazo.
Método
La innovación no es algo que se encienda y apague como un grifo. La transformación de una cultura de negocios tradicional en una cultura centrada en la innovación e impulsada por el diseño implica planificación, actividades, decisiones y recursos. Los talleres ayudan a exponer a las personas al pensamiento de diseño como un nuevo enfoque. Los prototipos y proyectos piloto ayudan a convencer de los beneficios del pensamiento de diseño dentro de la organización. El liderazgo permite enfocar el programa de cambio y le da permiso a las personas para aprender y experimentar. Reunir equipos multidisciplinares asegura que el esfuerzo se cimiente ampliamente. Los espacios dedicados a la innovación proporcionan un recurso para el pensamiento a largo plazo y aseguran que el esfuerzo se mantenga. La medición de los resultados, tanto cuantitativos como cualitativos, ayuda a escalar y mejorar el proyecto y garantiza que los recursos se asignen adecuadamente.
Pero también debemos ser realistas. Más opciones significan más complejidad, lo que puede dificultar la vida, especialmente para aquellos cuyo trabajo es controlar los presupuestos y controlar los plazos. La tendencia natural de la mayoría de las organizaciones es restringir los problemas y restringir las elecciones a favor de lo obvio y lo incremental. Aunque esta tendencia puede ser más eficiente en el corto plazo, a la larga tiende a hacer que una organización sea conservadora, inflexible y vulnerable a las nuevas ideas que cambian el juego desde el exterior.
Las organizaciones tiene que entender que el pensamiento divergente (el pensamiento de diseño) es la ruta, no el obstáculo, para la innovación y el llegar más allá.