En imprescindible establecer un modelo de segmentación del mercado (mas allá del puramente geográfico) y de los clientes (por sus necesidades, deficiencias, sectores a los que pertenecen, agrupaciones empresariales, etc. ),a través de un método que nos permita conocerles y saber realmente qué les preocupa (desafíos y obstáculos) y que les satisface (objetivos y éxitos). Debemos de tener siempre presente que nuestra oferta de servicios debe de ajustarse a las necesidades reales de nuestros clientes, cómo nuestros servicios les generarán beneficiosy cómo les aliviarán sus problemas.

Es importante analizar en detalle si existen ventajas competitivas sostenibles en nuestra propuesta de valor en el país de destino. Esto supone que dicha propuesta debe ser capaz de superar las barreras de entrada a dicho mercado (proteccionistas, culturales, idiomáticas, relacionales, etc.). Debemos adaptar nuestra propuesta de valor a las necesidades reales de los clientes, y es necesario hacerlo para cada uno de los países a abordar, ya que, aunque puedan parecer similares, siempre existen diferencias. En cualquier caso siempre encontraremos competencia por lo que estaremos obligados a buscar propuestas diferenciadoras y competitivas.

Debemos saber a través de qué canales comunicación deben ser abordados nuestros segmentos de clientes. La elección de los canales vendrá determinada por la estrategia de internacionalización escogida (no es lo mismo exportar servicios que tener presencia local), pero ambas deben de contemplar cómo van a ser atendidos los clientes en cada una de las fases de relación (prospección, contacto, preventa, venta, servicio y fidelización). El establecer relaciones con socios locales de confianza puede ayudarnos mucho en estas tareas.

En cualquier parte del mundo, los estudios tienen que aprender a competir con ventaja y tienen que gestionar bien sus clientes para conseguir fidelizarlos. En los países latinos y mediterráneos el componente relacional directo y subjetivo es una parte clave para llegar al cliente, por lo que la estrategia de relación con ellos debe incorporarlo. Sin embargo, en los países anglosajones, la componente relacional tiene menor peso y por lo tanto puede ser establecida con criterios más objetivos (qué aporta a la persona o a la organización el servicio ofrecido). En cualquier caso la verdadera fidelización siempre se lleva a cabo en el corazón del cliente.

La internacionalización debe tener el objetivo de mantener o hacer crecer la cifra de negocio del estudio, diversificando los mercados que contribuyen a la misma. En este apartado es recomendable evaluar la forma tradicional con la que planteamos la generación de ingresos, a través de la venta de nuestros servicios de arquitectura, para ver si es la más adecuada, así como nuestro nuestros honorarios habituales por los servicios prestados.

Los recursos que requiere una iniciativa de internacionalización depende en gran medida de la estrategia utilizada y cómo se plasma en los canales y relaciones. Casi siempre se debe invertir en recursos específicos para la internacionalización, ya sean propios o externos, aunque una de las decisiones a tomar es si se plantea una presencia en el país destino sólo comercial o con elementos productivos. En cualquier caso, en las primeras fases se debe de invertir el menor número de recursos a coste fijo posible, mediante la alianza con socios locales que comercialicen nuestros servicios con honorarios a éxito.

En los procesos de internacionalización se suele tender a pensar que es bueno deslocalizar alguna de nuestras actividades de producción (delineación, infografía, 3D, etc.) a países donde la mano de obra sea más económica. Esto que a priori suele ser una buena idea, debe ser abordado con cuidado si nuestro modelo de negocio depende en gran medida de aspectos tales como la atención personalizada al cliente. En cualquier caso serán necesarios incorporaciones y cambios en la estructura organizativa del estudio, cobrando especial relevancia las actividades de marketing, ya comentadas, y aquellas que nos ayuden a diferenciarnos y ser más competitivos.

Si para los arquitectos siempre ha sido buena idea establecer alianzas que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor, en el escenario de la internacionalización son críticas. Podemos optar por identificar socios locales de confianza con los que hacer inicialmente foco en los aspectos comerciales y de sencilla implantación, y, en el futuro, abordar algunas tareas de ejecución de una forma liviana en costes y asociada a una venta ya realizada.

Una de las primeras consecuencias de un proceso de internacionalización es un aumento notable de costes indirectos, debido a la necesidad de viajar, crear sociedades, alquilar o compartir una estructura comercial, etc. Y, por supuesto, las necesidades de dedicación por nuestra parte. Este hecho no debe desanimarnos, ya que el estudio de arquitectura para crecer debe invertir con el objetivo de generar nuevo negocio.