{"id":564,"date":"2018-07-20T12:55:43","date_gmt":"2018-07-20T10:55:43","guid":{"rendered":"http:\/\/www.f1arquitectura.com\/blog\/?p=564"},"modified":"2018-10-30T13:02:44","modified_gmt":"2018-10-30T12:02:44","slug":"564-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.f1arquitectura.com\/blog\/564-2\/","title":{"rendered":"El creciente inter\u00e9s en el dise\u00f1o\u2026 y m\u00e1s all\u00e1"},"content":{"rendered":"

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Las causas que subyacen al creciente inter\u00e9s en el dise\u00f1o son claras. A medida que el centro de la actividad econ\u00f3mica en el mundo en desarrollo cambia inexorablemente de la fabricaci\u00f3n industrial a la creaci\u00f3n de conocimiento y la prestaci\u00f3n de servicios, la innovaci\u00f3n a trav\u00e9s del dise\u00f1o se ha convertido en una estrategia de supervivencia. Adem\u00e1s, no se limita a la introducci\u00f3n de nuevos productos f\u00edsicos, sino que incluye nuevos tipos de procesos, servicios, interacciones, formas de entretenimiento y formas de comunicaci\u00f3n y colaboraci\u00f3n. Estos son exactamente los tipos de tareas centradas en las personas en las que los dise\u00f1adores trabajan todos los d\u00edas. La evoluci\u00f3n natural del dise\u00f1o hacia el pensamiento de dise\u00f1o (design thinking) se refleja en el creciente reconocimiento por parte de los l\u00edderes empresariales de hoy en d\u00eda de que el dise\u00f1o se ha vuelto demasiado importante para dejarlo tan solo en manos de los dise\u00f1adores.<\/p>\n

A lo que vamos. Hay unas reglas b\u00e1sicas para este enfoque, el problema es que son tan simples de establecer como dif\u00edciles de aplicar:<\/p>\n

Equipo<\/strong><\/p>\n

Nunca perderemos de vista el valor a\u00f1adido ofrecido por el dise\u00f1ador (no en vano nosotros somos dise\u00f1adores), aunque ahora es com\u00fan ver dise\u00f1adores trabajando con psic\u00f3logos y etn\u00f3grafos, ingenieros y cient\u00edficos, expertos en marketing y negocios, escritores y pintores. Todas estas disciplinas, y muchas m\u00e1s, han contribuido durante mucho tiempo al desarrollo de nuevos productos y servicios, pero es hoy cuando los estamos reuniendo a todos dentro del mismo equipo, trabajando en el mismo entorno y utilizando los mismos m\u00e9todos.<\/p>\n

Hay un dicho popular que dice que \u201ctodos somos m\u00e1s inteligentes que cualquiera de nosotros\u201d, y esta es la clave para potenciar el poder creativo de cualquier organizaci\u00f3n. Le pedimos a las personas que conforman el equipo que no solo ofrezcan sus consejos expertos sobre comportamiento humano, desarrollo de software, comunicaci\u00f3n y gesti\u00f3n, o arte y literatura, sino que tambi\u00e9n participen activamente en cada uno de los espacios de innovaci\u00f3n (inspiraci\u00f3n, ideaci\u00f3n e implementaci\u00f3n) del proceso de dise\u00f1o del producto o servicio. No obstante, la dotaci\u00f3n de personal para un proyecto con personas de diversos or\u00edgenes y una multiplicidad de disciplinas requiere paciencia y esfuerzo, haciendo necesarios que identifiquemos individuos que conf\u00edan lo suficiente en su experiencia como para estar dispuestos a ir m\u00e1s all\u00e1 de esta.<\/p>\n

Entorno<\/strong><\/p>\n

Para ser creativo no hace falta ser un loco, exc\u00e9ntrico y vivir en el norte de California. Lo que s\u00ed que es un requisito previo es dispones de un entorno (social, pero tambi\u00e9n espacial) en el que las personas saben que pueden experimentar, tomar riesgos y explorar todo el rango de sus facultades. No sirve de nada identificar a las personas m\u00e1s brillantes, reunirlas en equipos multidisciplinares y relacionarlas con otros equipos si se ven obligados a trabajar en un entorno que condena sus esfuerzos o sus fallos desde el principio. Una cultura que cree que es mejor pedir perd\u00f3n que pedir permiso, que premia a las personas por el \u00e9xito pero les da permiso para fallar, elimina uno de los principales obst\u00e1culos para la formaci\u00f3n de nuevas ideas.<\/p>\n

Los espacios f\u00edsicos y psicol\u00f3gicos de una organizaci\u00f3n trabajan en conjunto para definir la efectividad de las personas dentro de ellos. De hecho, la fragmentaci\u00f3n de los empleados y los equipos a menudo es solo un reflejo de la fragmentaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n misma. Si todos los elementos trabajaran juntos y en armon\u00eda, los engranajes de la innovaci\u00f3n girar\u00e1n sin problemas. Aunque ya sabemos que no es tan f\u00e1cil enfrentarse a diario a los desaf\u00edos del mundo real. Las unidades de negocio individuales est\u00e1n enfocadas a resolver sus preocupaciones inmediatas, y puede ser dif\u00edcil persuadirlas para que participen en iniciativas de innovaci\u00f3n para toda la organizaci\u00f3n. Todos sabemos lo dif\u00edcil que puede ser mantener la fe en un entorno de innovaci\u00f3n cuando los obst\u00e1culos a corto plazo parecen ser m\u00e1s exigentes que los objetivos a largo plazo.<\/p>\n

M\u00e9todo<\/strong><\/p>\n

La innovaci\u00f3n no es algo que se encienda y apague como un grifo. La transformaci\u00f3n de una cultura de negocios tradicional en una cultura centrada en la innovaci\u00f3n e impulsada por el dise\u00f1o implica planificaci\u00f3n, actividades, decisiones y recursos. Los talleres ayudan a exponer a las personas al pensamiento de dise\u00f1o como un nuevo enfoque. Los prototipos y proyectos piloto ayudan a convencer de los beneficios del pensamiento de dise\u00f1o dentro de la organizaci\u00f3n. El liderazgo permite enfocar el programa de cambio y le da permiso a las personas para aprender y experimentar. Reunir equipos multidisciplinares asegura que el esfuerzo se cimiente ampliamente. Los espacios dedicados a la innovaci\u00f3n proporcionan un recurso para el pensamiento a largo plazo y aseguran que el esfuerzo se mantenga. La medici\u00f3n de los resultados, tanto cuantitativos como cualitativos, ayuda a escalar y mejorar el proyecto y garantiza que los recursos se asignen adecuadamente.<\/p>\n

Pero tambi\u00e9n debemos ser realistas. M\u00e1s opciones significan m\u00e1s complejidad, lo que puede dificultar la vida, especialmente para aquellos cuyo trabajo es controlar los presupuestos y controlar los plazos. La tendencia natural de la mayor\u00eda de las organizaciones es restringir los problemas y restringir las elecciones a favor de lo obvio y lo incremental. Aunque esta tendencia puede ser m\u00e1s eficiente en el corto plazo, a la larga tiende a hacer que una organizaci\u00f3n sea conservadora, inflexible y vulnerable a las nuevas ideas que cambian el juego desde el exterior.<\/p>\n

Las organizaciones tiene que entender que el pensamiento divergente (el pensamiento de dise\u00f1o) es la ruta, no el obst\u00e1culo, para la innovaci\u00f3n y el llegar m\u00e1s all\u00e1.<\/strong><\/p>\n

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