{"id":415,"date":"2015-05-11T22:20:41","date_gmt":"2015-05-11T20:20:41","guid":{"rendered":"http:\/\/www.f1arquitectura.com\/blog\/?p=415"},"modified":"2016-01-19T17:47:36","modified_gmt":"2016-01-19T16:47:36","slug":"internacionalizacion-del-estudio-desde-la-perspectiva-del-modelo-de-negocio","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.f1arquitectura.com\/blog\/internacionalizacion-del-estudio-desde-la-perspectiva-del-modelo-de-negocio\/","title":{"rendered":"Internacionalizaci\u00f3n del estudio desde la perspectiva del modelo de negocio\u00a0"},"content":{"rendered":"

Cuando estamos pensando en iniciar un proceso de internacionalizaci\u00f3n, antes de nada debemos de analizar c\u00f3mo afecta a los nueve bloques de nuestro\u00a0dise\u00f1o de modelo de negocio<\/a>.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

Segmento de clientes<\/b><\/p>\n

En imprescindible establecer un modelo de segmentaci\u00f3n del mercado (mas all\u00e1 del puramente geogr\u00e1fico) y de los clientes (por sus necesidades, deficiencias, sectores a los que pertenecen, agrupaciones empresariales, etc. ),a trav\u00e9s de un m\u00e9todo que nos permita conocerles y saber realmente qu\u00e9 les preocupa (desaf\u00edos y obst\u00e1culos) y que les satisface (objetivos y \u00e9xitos). Debemos de tener siempre presente que nuestra oferta de servicios debe de ajustarse a las necesidades reales de nuestros clientes, c\u00f3mo nuestros servicios les generar\u00e1n beneficiosy c\u00f3mo les aliviar\u00e1n sus problemas.<\/p>\n

Propuesta de valor<\/b><\/p>\n

Es importante analizar en detalle si existen ventajas competitivas sostenibles en nuestra propuesta de valor en el pa\u00eds de destino. Esto supone que dicha propuesta debe ser capaz de superar las barreras de entrada a dicho mercado (proteccionistas, culturales, idiom\u00e1ticas, relacionales, etc.). Debemos adaptar nuestra propuesta de valor a las necesidades reales de los clientes, y es necesario hacerlo para cada uno de los pa\u00edses a abordar, ya que, aunque puedan parecer similares, siempre existen diferencias. En cualquier caso siempre encontraremos competencia por lo que estaremos obligados a buscar propuestas diferenciadoras y competitivas.<\/p>\n

Canales de comunicaci\u00f3n<\/b><\/p>\n

Debemos saber a trav\u00e9s de qu\u00e9 canales comunicaci\u00f3n deben ser abordados nuestros segmentos de clientes. La elecci\u00f3n de los canales vendr\u00e1 determinada por la estrategia de internacionalizaci\u00f3n escogida (no es lo mismo exportar servicios que tener presencia local), pero ambas deben de contemplar c\u00f3mo van a ser atendidos los clientes en cada una de las fases de relaci\u00f3n (prospecci\u00f3n, contacto, preventa, venta, servicio y fidelizaci\u00f3n). El establecer relaciones con socios locales de confianza puede ayudarnos mucho en estas tareas.<\/p>\n

Relaci\u00f3n con clientes<\/b><\/p>\n

En cualquier parte del mundo, los estudios tienen que aprender a competir con ventaja y tienen que gestionar bien sus clientes para conseguir fidelizarlos. En los pa\u00edses latinos y mediterr\u00e1neos el componente relacional directo y subjetivo es una parte clave para llegar al cliente, por lo que la estrategia de relaci\u00f3n con ellos debe incorporarlo. Sin embargo, en los pa\u00edses anglosajones, la componente relacional tiene menor peso y por lo tanto puede ser establecida con criterios m\u00e1s objetivos (qu\u00e9 aporta a la persona o a la organizaci\u00f3n el servicio ofrecido). En cualquier caso la verdadera fidelizaci\u00f3n siempre se lleva a cabo en el coraz\u00f3n del cliente.<\/p>\n

Relaci\u00f3n con clientes<\/b><\/p>\n

En cualquier parte del mundo, los estudios tienen que aprender a competir con ventaja y tienen que gestionar bien sus clientes para conseguir fidelizarlos. En los pa\u00edses latinos y mediterr\u00e1neos el componente relacional directo y subjetivo es una parte clave para llegar al cliente, por lo que la estrategia de relaci\u00f3n con ellos debe incorporarlo. Sin embargo, en los pa\u00edses anglosajones, la componente relacional tiene menor peso y por lo tanto puede ser establecida con criterios m\u00e1s objetivos (qu\u00e9 aporta a la persona o a la organizaci\u00f3n el servicio ofrecido). En cualquier caso la verdadera fidelizaci\u00f3n siempre se lleva a cabo en el coraz\u00f3n del cliente.<\/p>\n

Flujo de ingresos<\/b><\/p>\n

La internacionalizaci\u00f3n debe tener el objetivo de mantener o hacer crecer la cifra de negocio del estudio, diversificando los mercados que contribuyen a la misma. En este apartado es recomendable evaluar la forma tradicional con la que planteamos la generaci\u00f3n de ingresos, a trav\u00e9s de la venta de nuestros servicios de arquitectura, para ver si es la m\u00e1s adecuada, as\u00ed como nuestro nuestros honorarios habituales por los servicios prestados.<\/p>\n

Recursos clave<\/b><\/p>\n

Los recursos que requiere una iniciativa de internacionalizaci\u00f3n depende en gran medida de la estrategia utilizada y c\u00f3mo se plasma en los canales y relaciones. Casi siempre se debe invertir en recursos espec\u00edficos para la internacionalizaci\u00f3n, ya sean propios o externos, aunque una de las decisiones a tomar es si se plantea una presencia en el pa\u00eds destino s\u00f3lo comercial o con elementos productivos. En cualquier caso, en las primeras fases se debe de invertir el menor n\u00famero de recursos a coste fijo posible, mediante la alianza con socios locales que comercialicen nuestros servicios con honorarios a \u00e9xito.<\/p>\n

Actividades clave<\/b><\/p>\n

En los procesos de internacionalizaci\u00f3n se suele tender a pensar que es bueno deslocalizar alguna de nuestras actividades de producci\u00f3n (delineaci\u00f3n, infograf\u00eda, 3D, etc.) a pa\u00edses donde la mano de obra sea m\u00e1s econ\u00f3mica. Esto que a priori suele ser una buena idea, debe ser abordado con cuidado si nuestro modelo de negocio depende en gran medida de aspectos tales como la atenci\u00f3n personalizada al cliente. En cualquier caso ser\u00e1n necesarios incorporaciones y cambios en la estructura organizativa del estudio, cobrando especial relevancia las actividades de marketing, ya comentadas, y aquellas que nos ayuden a diferenciarnos y ser m\u00e1s competitivos.<\/p>\n

Alianzas<\/b><\/p>\n

Si para los arquitectos siempre ha sido buena idea establecer alianzas que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor, en el escenario de la internacionalizaci\u00f3n son cr\u00edticas. Podemos optar por identificar socios locales de confianza con los que hacer inicialmente foco en los aspectos comerciales y de sencilla implantaci\u00f3n, y, en el futuro, abordar algunas tareas de ejecuci\u00f3n de una forma liviana en costes y asociada a una venta ya realizada.<\/p>\n

Estructura de costes<\/b><\/p>\n

Una de las primeras consecuencias de un proceso de internacionalizaci\u00f3n es un aumento notable de costes indirectos, debido a la necesidad de viajar, crear sociedades, alquilar o compartir una estructura comercial, etc. Y, por supuesto, las necesidades de dedicaci\u00f3n por nuestra parte. Este hecho no debe desanimarnos, ya que el estudio de arquitectura para crecer debe invertir con el objetivo de generar nuevo negocio.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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